李克強總理在山西太原主持召開鋼鐵煤炭行業(yè)化解過剩產(chǎn)能、實現(xiàn)脫困發(fā)展座談會上透露了一個“秘密”：去年，我們在鋼鐵產(chǎn)量嚴重過剩的情況下，仍然需要進口一些特殊高質量鋼材。我們還不具備生產(chǎn)模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進口。言論一出，全國輿論為之嘩然，為何一個全球GDP總量排行第二，鋼鐵業(yè)產(chǎn)量規(guī)模歷年位居世界第一，甚至于只要有足夠的需求其生產(chǎn)能力足以供應全球3/4鋼鐵需求的泱泱鋼鐵產(chǎn)能大國會造不出一個小小的圓珠筆筆珠？如何從一個鋼鐵大國轉變?yōu)橐粋€鋼鐵強國的討論一躍成為國民熱議的話題。

縱觀世界強國及眾多企業(yè)的發(fā)展，無不經(jīng)歷從小變大，由大轉強的發(fā)展歷程。如何解決國家產(chǎn)業(yè)布局及企業(yè)發(fā)展由大轉強，是國家發(fā)展及人民生活水平能否向前跨越的一個重要的里程碑性命題。

至于中國鋼鐵企業(yè)為何造不出一顆圓珠筆的筆珠的根本原因，歸根結底并不是因為財不如人，而是因為國內的企業(yè)普遍存在管理制度不科學、技術水平不夠高等現(xiàn)象，這些問題壓制了企業(yè)賴以生存發(fā)展的最原始的創(chuàng)造力與核心競爭力。

眾所周知，行于江河湖泊的舟楫與在大海中搏浪弄潮的船艦有著本質的區(qū)別。舟船之別在于：舟小而輕靈，適行于縱橫交錯的江河湖泊，所需人員較少，操作流程及其管理復雜度較簡單，舟的管理以直率型、粗獷型為主，所見即所得，易于穿插轉向；船大而穩(wěn)重，適行于大江大海，度浪如履平地，所需人員較多，操作流程繁瑣，管理復雜度高，分工精細且職責分明，船的管理重于計劃性與制度性，所訂的計劃、目標與航向須精準有效，計劃的執(zhí)行須堅定不移且雷厲風行，就算驚濤駭浪也不輕易調整既定的航行線路與目標。

當百川入海之時，亦是舟船轉換之機。百川入海乃大勢所趨，以舟入大洋則難逃被風浪傾覆之命運，然則以舟換船后入大洋亦乃勢所必然。一個企業(yè)若想做大做強，都必然離不開由粗獷型管理邁向精細化管理的體制改革浪潮，亦即舟換船的必然性。但舟船轉換卻并非簡單的整體遷移。

若用舟船的轉換看作企業(yè)的管理轉型亦然：舟之管理，猶如企業(yè)的粗獷型管理。企業(yè)管理者直接參與整個運作流程，事必躬親，整個團隊管理的凝聚力、執(zhí)行力與創(chuàng)新力都可歸為核心領導層的個人能力與魅力體現(xiàn)。

船之管理，則猶如企業(yè)的精細化管理，若論精細化管理則離不開行之有效的規(guī)章制度與工作流程。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，人力、資源與財力的管理成本及復雜度會呈現(xiàn)指數(shù)級增長，此時領導層的個人光環(huán)已經(jīng)難以覆蓋整個企業(yè)管理的方方面面，而由此產(chǎn)生的管理不足的點及面，則勢必增加企業(yè)成本并蠶食企業(yè)利潤。此時合理且有效的體制則能顯示出無可比擬的優(yōu)越性。只要領導層制定的方向與目標正確無誤，中下層人員遵守既定的規(guī)章制度與流程進行工作安排，則可使整個企業(yè)集團的凝聚力、執(zhí)行力與創(chuàng)新力都歸附與一套優(yōu)越的體制而非個人。此時船艦才能如履平地地駛入大江大洋之中，此亦企業(yè)體制改革之于企業(yè)升級轉型之必要性。

綜合我們翔順集團的現(xiàn)狀，如何由大轉強，如何在百川入海之時把握舟船轉換之機，則是一個大命題了。集團領導層提出的體制改革的口號是順勢而為切合并領先于國民熱議的話題，是包含著高瞻遠矚的遠見及深謀遠慮的布局，我們并不會滿足于眼前所取得的成績，我們的目標是實現(xiàn)“百年老店”這個宏偉而遠大的目標，并且要把“百年老店”這個夢想變成現(xiàn)實，那么體制改革就是必經(jīng)之路、必由之道。

然而每一次的體制改革都必然會帶來切膚之痛，是揚湯止沸還是釜底抽薪，則是每一個改革者都必須思考的問題。古語云：揚湯止沸，不若去薪；臨淵羨魚，不如結網(wǎng)；潰癰雖痛，勝于養(yǎng)毒。舟造得再大，亦只能行于江河湖泊；船再小亦強于舟，能行于四大洋五大洲之間，迎風破浪，直掛云帆濟滄海。