物業(yè)公司黃總前腳剛離開體建辦，濤哥端起杯子想喝口水，房地產(chǎn)耿總就已經(jīng)風風火火地進來了。

耿總迫不及待地拉著濤哥就開始討論房地產(chǎn)公司的人員配置的問題了。只見一會兒耿總拉高聲音，義憤填膺的控訴著什么，濤哥放低聲音，苦口婆心地解釋著；聊著聊著，又變成濤哥扯高聲音，一臉堅持地爭辯著，這回到耿總放低聲音，絮絮叨叨地解釋著了。

這是體建辦每天都會上演的情景。每天體建辦都會有各個公司的人來來往往，來了拉著體建的人就開始各種溝通討論。一次又一次絮絮叨叨的商量，一次又一次神色激動地爭論。大到一個公司的組織架構(gòu)，小到某一個員工的績效考核表里的某一個數(shù)字，每一條每一點都需要經(jīng)過體建辦人員和各公司代表人的反復(fù)討論溝通協(xié)調(diào)才能定下來。

舉個例子，現(xiàn)在體建辦正進行到投資公司績效管理程序的設(shè)計階段。一個員工的績效考核表，需要投資公司先提交草擬版，然后體建辦審查。在設(shè)計不夠合理的地方，體建辦需要一條一條地和投資公司商量修改。然后某一些任務(wù)指標體建辦需要先和集團總部商量，確認該指標是否符合集團本年的戰(zhàn)略目標；然后再和投資公司商量，評估這些指標完成的可能性，最后再去計算設(shè)計考核表。指標的設(shè)定需要符合SMART五大原則（具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，相關(guān)的，有時限的），為了達到可實現(xiàn)的這個原則，指標的確定又需要聯(lián)系到集團的戰(zhàn)略定位，被考核人員的素質(zhì)能力，被考核當時的市場是否景氣等等原因。所以經(jīng)常的一個指標的確定需要經(jīng)過兩三天的討論計算才能確認下來。

在我看來，體建辦代表著公司的總體利益，各公司就代表著下屬員工的利益。雙方在不斷協(xié)調(diào)著，爭取達到一個雙方都可接受的平衡點。沒有集團的總體利益，就不會有各員工的利益；同樣，如果不能保證每個員工的利益，也不會有集團進步。其實雙方相輔相成的，缺一不可。但是因為職責分工和溝通等問題，集團和員工可能存在信息不對稱的問題，導(dǎo)致工作目標的設(shè)定不合理和工作效率的下降。體建辦的其中一個職責就是收集盡可能多的信息，然后設(shè)定出一個既可以管理和促進員工工作效率，又不會讓員工覺得無法實現(xiàn)的績效考核表。

2016年是深化體改年。建筑、茶業(yè)公司的體改已全面導(dǎo)入，房地產(chǎn)、投資、物業(yè)三家公司作為第二梯隊，體改工作也進行得如火如荼了。

為了及時順利地完成體改工作，每天體建辦的成員都像個陀螺似的在不同的辦公室轉(zhuǎn)動，耐心地跟各公司負責人解釋每一條規(guī)則制定的理由以及咨詢制度運行的可行性。而我作為體建辦里一個小小的實習生，每天都在聽、看、寫，把在書本學習不到的知識盡快塞到腦子里，好盡早了解體改工作的運行方式，也盡早幫我的團隊分擔一點點工作壓力。