最近在技術(shù)人員的招聘中與相關(guān)應(yīng)聘者進行電話溝通，當(dāng)談到發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)該如何處理時，如果是設(shè)計院出來的，尤其是工作時間比較長的人員，都會很直接地回復(fù)“發(fā)現(xiàn)問題先解決后追責(zé)”，表述很堅定。可以很明顯地感覺這樣的意識已經(jīng)深深地扎根在他們的潛意識里。他們的回答讓我既感覺意料之中，也有點意外。

說意料之中是因為在我們的日常慣性思維中，本就應(yīng)該按著先解決再追責(zé)的原則執(zhí)行；而感覺意料之外是因為，我們公司員工內(nèi)部傳導(dǎo)出來的恰好是相反的，起碼有部分員工在發(fā)現(xiàn)問題時習(xí)慣性地先追責(zé)再考慮去解決。如最近一員工離職，在做離職面談的時候，說到離職原因，談到了很重要一點，他說他不適應(yīng)這樣的工作氛圍，不適應(yīng)出了問題先追責(zé)、辨清責(zé)任后再去解決問題的工作方式。在體改工作推進溝通過程中，不少員工都反映“不是不想做，而是怕做多錯多，所以選擇被動”。工作中，他們首先想到的是保全自己，而非做出成績；問題中，他們首先想到的是追責(zé)，而非解決問題。這是一個嚴重的值得引起重視的問題。

為何這種本末倒置的工作意識如此根深蒂固？是我們的企業(yè)文化導(dǎo)致的嗎？還是我們的制度使然？亦或是我們的管理方式不對？帶著這些疑問，我曾經(jīng)和相關(guān)人員探討過。

在翔順工作多年以來，我接觸的、認知的翔順文化并沒有這樣倡導(dǎo)過，反而是倡導(dǎo)我們積極發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題，身邊的大多數(shù)同事對這一問題感受也基本類似；對于制度，尤其是《責(zé)任追究管理制度》，我向體建辦組織編撰這份制度的人員請教過，得到的答案也并非如此，出臺該制度的初衷更多是為了責(zé)任的明確、工作底線界定以確保最終的產(chǎn)品質(zhì)量。對于管理或者其他方面的影響，我還在探詢，探索問題的根源在于哪里。每個人的管理風(fēng)格都不同，肩負著承上啟下的中層管理人員尤其責(zé)任重大，每個人的一舉一動都牽引著員工的動作與意識。

對于我們投資公司設(shè)計、策劃、招商運營三大板塊業(yè)務(wù)，以原創(chuàng)性質(zhì)居多，固定模式較少，我們更需要勇于嘗試、勇于革新，我們不應(yīng)被這種“發(fā)現(xiàn)問題先追責(zé)后解決”的錯誤引導(dǎo)所束縛、所屏蔽。在4月的考核評審會議中，提出了設(shè)計室對歷史問題的追責(zé)，在征詢意見過程中，我們最終采納了員工提出的意見：若積極妥善處理的不應(yīng)扣分，不處理不承擔(dān)就要嚴懲。在我看來，這是我們工作氛圍改善進步的一個標(biāo)志點。

在未來的發(fā)展道路上任重而道遠，敢于承擔(dān)責(zé)任是一種態(tài)度，快速解決問題是一種責(zé)任。公司內(nèi)部需要自上而下、自下而上正確地引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，營造創(chuàng)新、共進工作平臺和積極、互動的良好氛圍。